“A UBI tem excelentes capacidades”

O novo administrador da Universidade da Beira Interior fala agora sobre o futuro da instituição. Apostar na inovação e numa maior abertura à Europa, promover o ensino centrado no aluno e certificar os serviços são algumas das metas a atingir.

Urbi@Orbi – Conhecido na UBI, pela sua carreira docente, passa agora a administrador da instituição. Como tem sido esta mudança?
João Leitão – [Ver Resposta] – Tem sido um processo de integração em termos progressivos. O exercício destas funções não é propriamente uma novidade, até porque, antes de ingressar na Universidade da Beira Interior, em 2000, exerci o mesmo tipo de funções que tenho agora, no Instituto Politécnico de Portalegre. Na altura tinha a incumbência de administrar os Serviços Centrais e uma escola em regime de instalação, que é a actual Escola Superior Agrária de Elvas.
Este é um desafio extremamente abrangente, porque envolve, tanto os Serviços Centrais como os Serviços de Acção Social, nas suas três componentes, a da alimentação, do alojamento e do desporto. Venho encontrar uma UBI diferente que enfrenta outro tipo de desafios e exigências Já no rescaldo daquilo que foi, em termos pioneiros, a aplicação do Processo de Bolonha, e no qual estive envolvido e tenho a quota parte de responsabilidade enquanto docente do Departamento de Gestão e Economia durante oito anos e em três categorias diferentes, em primeiro como Assistente Convidado, depois como Assistente e posteriormente como professor Auxiliar, aquando do terminus da minha tese de doutoramento.
Participei activamente nesse projecto pioneiro, no desenho de várias disciplinas, no desenho e na reestruturação de diversas estruturas curriculares designadamente da licenciatura em Economia, da licenciatura em Marketing, do segundo ciclo em Economia e do segundo ciclo em Marketing, o que significa que agora venho reencontrar um pouco o rescaldo dessa primeira fase e das exigências que são colocadas, designadamente pelas restrições orçamentais que este tipo de instituições de ensino superior tem enfrentado e sobretudo, pela necessidade, em simultâneo, haver o desenvolvimento de práticas de qualidade e a sua certificação nacional e internacional e sobretudo, em função daquilo que é a necessidade de alavancar a produção científica que tem diversas variantes que não passam apenas por papers indexados no Social Science Index, embora eles sejam a bandeira de reconhecimento para este tipo de instituição. Mas há também de considerar outros papers indexados em outros índices de referência internacional, patentes, protótipos, modelos de utilidade, contratos de transferência de tecnologia, processos de criação de empresas, nomeadamente de base tecnológica. É esse tipo de exigência que se coloca à universidade, como agente e player determinante, não só no desenvolvimento regional, mas também nas relações certas com outras fronteiras, como é o outro lado do Atlântico e naquele que é o eixo fulcral de desenvolvimento, em termos europeus que é a Europa Central e a Europa de Leste.

Urbi@Orbi – Esteve já em várias áreas, desde a indústria à educação, passando também pela investigação. Como tem sido essa experiência?
João Leitão – [Ver Resposta] – Um relato histórico daquilo que foi a minha evolução vai permitir perceber melhor o que são as diferenças na minha perspectiva em termos de gestão operacional e organizacional de diferentes instituições, seja de cariz privado ou público.
Quando me licenciei, em 1997, em Gestão de Empresas na Universidade da Beira Interior, ingressei numa cadeia multinacional de distribuição alimentar, na Lidl e Companhia e comecei, naquilo que se pode considerar, o nível hierárquico mais baixo porque a cultura organizacional dessa multinacional alemã, assim o obriga. Ou seja, aprender as diferentes fases para que depois a pessoa que está destinada a desenvolver funções de gestão seja a nível intermédio, seja a nível superior possa ter alguma legitimidade, autoridade e capacidade de formação em relação aos outros colaboradores. Pode assim dar uma ordem, ou ter uma determinada orientação, em termos organizacionais ou de gestão operacional, mas está capacitada para isso, porque ela própria passou pelo processo.
Integrei um processo de formação gradual que me levou a transitar por vários pontos do País, designadamente em Lisboa, por Massamá e Cascais, depois nas Caldas da Rainha, Torres Vedras e posteriormente já na Beira Interior, no Fundão e culminando com a abertura de uma loja em Castelo Branco.
Após esta experiência, em termos empresariais, durante um ano e meio fui consultor/formador pela Associação Industrial Portuense (AIP) numa Sociedade Anónima localizada em Unhais da Serra, “A Penteadora”, que foi posteriormente um caso de estudo ao nível da reabilitação que foi efectuado nesse tipo de empresa e que me parece que é um garante, ainda hoje, daquilo que são as condições de emprego na freguesia de Unhais da Serra e no próprio concelho da Covilhã.
Essa iniciativa marcou-me profundamente porque em 1998 e 1999 essa iniciativa foi inovadora, na medida em que identificou uma falha de comunicação entre os níveis superiores, em termos hierárquicos da empresa, e os níveis inferiores. Ou seja, existia uma falha de comunicação dado que as chefias intermédias não chegavam facilmente aos níveis superiores. E é exactamente nesse aspecto que depois se vão originar falhas nas produtividades das diferentes actividades. Trata-se de colaboradores que normalmente não têm formação superior, mas têm uma experiência de 20 a 30 anos dentro da empresa e conhecem os processos, sabem como melhorá-los, mas muitas vezes não têm acesso às chefias, em termos hierárquicos e não têm sequer a possibilidade de apresentar essas ideias conducentes à melhoria da produtividade e também à redução de custos. Esse projecto foi extremamente interessante porque, para além da formação em sala permitiu também orientar e formalizar, em termos de plano de negócio. Projectos que somados, foram muito importantes na recuperação da própria empresa e na resolução de situações complicadas em termos de produtividade. Isso só foi possível, porque a empresa tinha um sistema de informação e de gestão, de excelência, que nos permitiu quantificar os custos saber os tempos de execução de actividades, tempos de espera e outros, o que nos permitia racionalizar a cadeia de produção.
Ainda na vertente de gestão operacional, mas já no plano público, tive a responsabilidade de fazer o orçamento e a execução orçamental das diferentes unidades orgânicas do Instituto Politécnico de Portalegre e ainda estar na génese de dois processos que penso terem sido importantes para o instituto, na sua evolução futura, designadamente a criação da proposta daquilo que veio a resultar na apresentação do próprio instituto no pelotão da frente, no projecto E-U e também naquilo que foi reconhecido há dois anos, como a requalificação do Quartel do Trem com receitas próprias, sem recurso ao PIDDAC, o que possibilitou a expansão em termos físicos e da própria oferta formativa da própria Escola Superior Agrária de Elvas.
Em termos de percurso profissional e em termos de gestão, tenho sido formado numa lógica que aponta em dois sentidos. Ou seja, a importância da eficiência e a importância da inovação orientada para a eficiência. A minha concepção básica, em termos de gestão, passa por frisar que é importante inovar em termos tecnológicos mas também em termos organizacionais, mas com uma preocupação, ou seja, operar a redução de custos, que é fundamental para que se possa ter um equilíbrio financeiro que é fundamental para a sustentabilidade da organização.
Tudo isto pode parecer teórico, mas é muito importante na filosofia de gestão, não só de curto prazo, mas sobretudo na gestão de longo prazo que há que desenvolver de forma crescente neste tipo de organizações, agora falando de instituições de ensino superior. 

Urbi@Orbi – Depois de uma primeira análise, qual o diagnóstico que faz das contas da UBI. As suas fragilidades e os seus pontos fortes?
João Leitão – [Ver Resposta] – Como é do conhecimento público, em termos históricos, este tipo de instituição tem enfrentado ao longo do tempo, uma redução, por parte daquilo que é a comparticipação do Estado. Também estas instituições de ensino superior conheceram uma evolução, pela positiva, designadamente em termos da qualificação dos seus recursos humanos, o que implicou na categoria de não-docentes, uma requalificação desses mesmos funcionários e na categoria de docentes, pela sua qualificação, uma abertura de vagas, que espelha aquilo que é a necessidade básica de ter um corpo docente, fundamentalmente doutorado, isto para que a instituição tenha capacidade de investigação. 
Isto faz com que, em termos recorrentes, este tipo de instituição de ensino superior tenha um orçamento que não é suficiente, designadamente para fazer face às necessidades que temos com aquilo que é a base de encargos com o pessoal.
A solução passa por dar a este tipo de instituição, uma outra abertura para integrar consórcios internacionais de investigação e desenvolvimento e também celebrar contratos de cooperação e actuar de forma pró-activa ao nível do mecenato, com entidades empresariais. Porque, se nós não nos orientarmos numa lógica de found raising, dificilmente conseguiremos subsistir, dada a necessidade e a pressão que nós temos para encontrar recursos humanos altamente qualificados. Este é um aspecto incontornável e até em termos daquilo que é a regra e a disciplina orçamental, essa é a primeira necessidade a satisfazer.
Para que se possa ter um equilíbrio financeiro, a vertente de investigação e desenvolvimento e prestação de outros serviços pela própria universidade, é fundamental.

“Existe um forte apoio às empresas”

“A afirmação da UBI está na qualidade e na internacionalização”

“Os alunos são o mais importante desta universidade”

“Perfil de João Leitão”